本文来源：时代周报 作者：幸雯雯

卸任华润啤酒（0291.HK）董事会主席后，侯孝海并未如他所说的“可能会当老师”，而是加盟跨国巨头正大集团。

2025年12月，当侯孝海以正大集团中国区资深专家顾问的身份，出现在海南万宁市的正大兴隆咖啡文化园接待调研时，这位前华润啤酒掌门人的职业新动向已初显端倪。一个月后，靴子终于落地。

1月9日，多家媒体证实，侯孝海已正式入职正大集团，担任中国区首席运营官，全面负责中国区日常经营管理工作。他将管理的是一个年营业额超2080亿元、业务横跨农牧食品、批发零售、金融、地产等十余个领域的庞大商业帝国。

作为深度参与中国啤酒行业并购整合、高端化转型与渠道变革的职业经理人，侯孝海的履历几乎与中国快消品行业的结构性调整同频。而正大集团作为在华深耕数十年的跨国企业，其中国业务已从早期的规模扩张阶段，进入组织效率、品牌力与本土化协同的“深水区”。

从带领华润啤酒问鼎中国啤酒市场，到空降全球跨国企业核心要职，侯孝海这次跨界“转会”，是他个人职业生涯的又一次“勇闯”。对正大集团而言，在这样一个时间点，引入一位顶尖管理者，希望解决什么问题？侯孝海过往在华润啤酒打过的硬仗，能否在正大集团的消费品版图中复刻？

侯孝海参观正大兴隆咖啡文化园。图源：正大兴隆咖啡文化园公众号

正大中国走到关键拐点，需要怎样的操盘手？

摆在侯孝海面前的，是除他熟悉的酒业以外更复杂多元的消费品行业。

正大集团是一家多元化跨国企业集团，由泰籍华人谢易初、谢少飞兄弟于1921年在泰国创办，是改革开放后第一家进入中国大陆的外资企业。2017年，正大集团三代上位掌权，谢国民任正大集团资深董事长，谢吉人任正大集团董事长，谢镕仁出任CEO。

47年来，正大集团不断加大在华投资力度，累计投资超1200亿元，中国区业务已从最初的饲料，扩展至覆盖人们生活多方面的庞大生态。

2025年11月第八届“进博会”上，正大集团农牧食品企业中国区副董事长扬纲接受《国际金融报》采访时称，“中国是最具潜力、值得持续投资的市场”是正大集团的共识。

从餐桌上的正大食品、正大鸡蛋，到货架端的卜蜂莲花，从商业地标正大广场、新能源汽车品牌MG，以及在中国平安、生物制药等领域的布局，正大集团为典型重资产和长周期型企业。2024年，其中国区总营业额高达2080亿元。

然而，与许多跨国企业在华面临的共同挑战类似，正大集团业务条线多、区域跨度大，也意味着组织协同、品牌打法和渠道效率的复杂性显著提升。

正大集团旗下零售品牌卜蜂莲花，经历了本土超市崛起与新零售浪潮冲击，连年亏损并收缩战线，转型之路仍在探索；旗下正信银行的营收、总资产规模自2023年起连续两年下降，净利润亏损扩大。与此同时，农牧食品等核心板块面临着日益激烈的本土化竞争。

从业务体量和发展阶段来看，正大中国已进入到如何在复杂市场环境中保持效率与增长韧性的阶段，需要找到新的增长引擎，整合内部资源以形成合力。

据21世纪经济报道从知情人士处确认，侯孝海主要将负责正大集团中国区消费品的市场与营销整合工作，包括鸡蛋、猪肉、鸡肉、食品、饲料等业务的营销整合。

时代周报记者注意到，以上业务方面正是正大集团近年来重点推进的板块。

官网显示，2024年11月，正大集团与华润万家达成战略合作，成为华润万家首批签约的战略合作伙伴。2025年4月22日，华润万家焕乡计划之正大鲜鸡蛋养殖基地揭牌。该基地设有正大崇明300万蛋鸡项目的现代化饲料工厂、蛋鸡养殖区域及全自动蛋品分级包装线。

正大咖啡正处于全国拓展的重要阶段。2025年10月10日，正大咖啡旗下品牌隆伯斯塔落户北京，在东方广场开出首店，是隆伯斯塔首家在海南岛外的门店。

2025年12月26 日，正大集团农牧食品企业中国区与来伊份（603777.SH）达成战略合作。会谈中，双方明确了合作路径，将率先在鸡蛋、冷冻食品及水饮品类展开深度合作，未来将共同打造特色冷冻食品、休闲零食及联名爆品，全面覆盖全时段消费场景。

在中国拥有从农场到餐桌的完整食品产业链的正大集团，在中国消费市场由增量扩张转向存量博弈、零售渠道急剧变革的今天，需要从一个供应商品牌升级为触达C端的消费品牌，寻找一种更适应当下中国市场的运行方式。

侯孝海这位以战略果断、执行强悍著称的职业经理人，能否将其在啤酒行业锤炼出的方法论成功移植，是市场所关注的焦点。

从酒水到消费品，华润经验可否复制？

复盘侯孝海在华润啤酒的23年生涯，最为人称道的莫过于通过战略并购、品牌重塑与组织再造，推动企业实现价值跃升。

2018年，他主导推动华润啤酒以超23亿港元收购喜力中国业务，主导构建了“中国品牌+国际品牌”的“4+4”组合。2023年，喜力品牌销量同比录得近60%增长，助力华润啤酒高端化战略迈出关键一步。

侯孝海的管理风格注重实效与一线洞察。“业绩永远是职场中的第一要素……我的经验就是干活、出成绩、凭本事吃饭。”侯孝海曾如此总结。

在推动“3+3+3”战略时，他敢于在行业仍追求规模时果断进行产能优化，两年内关闭多家工厂，提升产能利用率，为后续的利润增长打下基础。同时，他强力推行组织标准化，打破经理人“终身制”，强调“一个人在职场上不成就别人，不可能成就自己”的团队作战理念。

同时，侯孝海深谙品牌定位、渠道深耕与消费者沟通之道，曾成功将雪花打造成国民符号，又将喜力成功本土化。此外，侯孝海推动华润雪花与喜力渠道融合的经验，对于整合正大集团旗下销售网络，打通从生产基地到卜蜂莲花、电商平台乃至如华润万家、来伊份等合作方的全链路，具有直接参考价值。

这套在高度成熟、格局固化的啤酒行业中被验证的破局与重构的能力，或许正是当下正大中国所迫切需要的，但挑战也不言而喻。跨行业的认知壁垒、复杂多元的业务线、可能存在的内部文化惯性，都是侯孝海需要勇闯的的难题。

摆在他眼前的课题或许是能否为正大的鸡蛋、鸡肉等优势品类，打造出类似“勇闯天涯”这样的超级IP？

空降正大中国COO，侯孝海并非从零开始。

据正大集团官网信息，2025年11月，侯孝海身影已出现在第八届进博会的正大展馆。随后在12月，他不仅参与了集团咖啡业务的考察，还出席了正大集团中国区的“高管真言”首期分享会，并作了《数字化及AI专题分享会》的主题演讲。

从资深专家顾问到首席运营官的过渡，显示双方经过了充分的接触与磨合，侯孝海已开始在公司内部预热。同时，正大集团近年来与华润万家、来伊份等本土企业深化合作的动向，也显示了其开放、求变的心态，这为侯孝海的改革提供了可能的空间。

对于侯孝海加盟正大集团，酒业独立分析师肖竹青接受时代周报记者采访分析认为，侯孝海拥有几大优势：“侯孝海具备强大的洞察和从环境中抓住机会的能力、从0到1的品牌打造能力，以及团队鼓舞和凝聚能力。”

肖竹青表示，在华润啤酒的每一次关键时刻，侯孝海总能抓住机遇，“第一阶段是通过资本的力量将华润啤酒整合成为中国产能第一的啤酒集团，第二个阶段是推动了华润啤酒的高端化。通过高端化实现了高质量发展。”

在跨国企业本土化进入“深水区”的今天，侯孝海的加入将为正大集团整合庞大业务版图，激活消费品牌潜力补齐短板，应对中国市场复杂多样的挑战。