作者：宋志平

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）

在商业世界中，所有划时代产品的诞生，本质上都是对“卓越”的重新诠释。从科大讯飞的智能语音到宁德时代的新能源动力电池，从华大基因的基因编辑到美的的智能生活产品，从腾讯的社交平台到字节跳动的短视频，都在证明一个道理：真正的产品卓越要以精细管理为基石，朝着高端化、绿色化、智能化、服务化的方向前进，构建起促进企业螺旋上升发展的飞轮。

精细管理

精细管理是从降低成本、提高质量实践中提炼出来的一套管理理念。“精”者深耕质量，“细”者严控成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。那么，怎样实现精细管理？我认为，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。强化精细管理不是应急之策，而是持久之功，因此要常抓不懈。

1、树立正确的质量观

质量是企业的生命，企业一定要把质量放在第一位，扎扎实实地做好每个细节。做企业、做产品、做服务，从根本上讲，做的就是质量。要保证产品质量，企业需要做长期而细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与。

产品质量是企业活动的所有环节、所有人员的全部工作的综合反映，任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接影响产品质量。因此，企业必须充分调动所有人员的积极性和创造性，不断提高他们的素质，上至厂长下至工人都关心质量问题，人人做好本职工作，才能生产出客户满意的产品。

质量是企业家基本的人生态度的体现。企业领导者怎么看待质量问题，关系到企业的生存和发展。从短期来看，新产品、新广告、新促销手段或许能够赢得一时的市场，但从长期来看，质量才是企业生存与发展的根基。企业应做到质量一贯地好，服务一贯地好。我在北新建材做了这么多年，长期坚持“质量上上，价格中上，服务至上”的经营理念。其中，“质量上上”就是我们要有“过剩”的质量，不是达到要求就可以，而是一定要比别人的好，一定要好上加好，愿意多花一些成本来确保质量。

做好质量，还需要工匠精神，几十年如一日地把产品做到极致。如今，大家都喜欢讲颠覆性创新，我也喜欢讲。尽管害怕被颠覆，但持续性创新、管理、质量控制是我们做好制造业、做好实体经济的根本。做企业需要把创新精神、工匠精神、企业家精神结合起来，三者缺一不可，这样，企业就会无往而不胜。

2、降本增效的两大利器

精细管理要对成本与资源进行精细控制，对人力、物料、时间等资源进行量化管理，消除冗余环节，降低成本。作为企业经营者，既要消灭企业中的不合理现象，又要提高质量，要实现降低成本、增加效益。降本增效的一个简单可行的方法就是对标优化。另外，中国建材集团还有一个增节降工作法，也是专门用来降本增效的。

①对标优化

对标管理由美国施乐公司于20世纪70年代末首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的重要管理方法之一。顾名思义，对标管理就是以行业内外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

中国建材集团结合自身实践，把对标管理提炼为“对标优化”这一工法，它的核心思想是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期与主要经济技术指标做对比，进而找到差距，不断改进和提升。具体来说，它就是对外对标，对内优化。

对标优化是一种定量对比的管理方法，实践中很有效。它能使企业的各项指标该升的升上去，该降的降下来，稳步提高企业效益，降低企业发展风险。

②增节降工作法

中国巨石的管理很有特色，企业在长期实践中摸索出了一套行之有效的增节降工作法。“增节降”，顾名思义就是增收、节支、降耗，运用目标管理、项目管理、品质管理、持续改进等基本管理方法，通过年初立项、逐月监测、激励推广、环比推进等工作实施闭环管理，向科技创新和管理优化要效益。

这套方法始于1998年的亚洲金融危机时期，经过不断的积累沉淀、提炼优化，形成了“工人提出设想一技术人员转化成可行技术方案一制作成品进行小范围试验一展示成果并全面推广”的全员创新模式，中国巨石因此焕发出无穷的创新活力。

3、好学易用的管理工法

我是做工厂管理者出身的，从北新建材到中国建材集团，我一直很看重管理工法。我认为，企业要想出质量、出效益、出效率，必须在管理上有所作为，其中最重要的就是要有先进的工法。

中国建材集团是一个以实业为主体的集团，管理着上千家工厂，管理水平参差不齐，要想出效益，就必须认真开展管理学习和管理实践活动。当时，我们整理出不少企业内部管理与市场营销相结合的行之有效的管理经验，经过认真地归纳和总结这些经验，形成了很多工法，如 KPI管理、五集中、零库存、辅导员制、对标优化、“价本利”模式、核心利润区、市场竞合、“三五”管理整合、六星企业、三精管理、增节降工作法等。这些管理工法是中国建材集团的“武功秘籍”，具有较强的实用性、可操作性与可复制性。

4、三精十二化

三精管理最初是我为中国建材集团干部员工归纳出来的一种管理工法，后来结合“三五”管理整合、八大工法、格子化管控等行之有效的管理方法，并通过不同企业的反复验证和完善，最终总结出三精管理的方法论，即组织精健化、管理精细化、经营精益化，每一“精”分为四化，每一“化”下又包含四“法”，这样就形成了“三精十二化四十八法”。这些在我的《三精管理》一书中都有详细的介绍。

企业管理有依循、有边界，企业就会稳健发展。三精管理解决的是企业要么长不大，要么长大了却倒掉的问题，可以使企业各项经营指标健康发展，让企业从竞争的红海驶入竞合的蓝海，从而实现共生、共赢、共享。这几年，中国建材集团深度开展三精管理，取得了良好效益，越来越多的企业也开始学习和引入三精管理，并开始取得成效。三精管理获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖。

组织精健化。企业的逻辑是成长的逻辑：一方面，必须让企业长大；另一方面，企业在成长过程中往往存在一定的盲目性，要对企业进行“剪枝”。给果树剪掉一些疯长的树枝，可以让果树多结果实，这是我以前插队时学到的一项技术。万物的原理是相通的，企业也需要“剪枝”。通过“剪枝”，企业可以有效预防大企业病，实现稳健成长。因此，组织精健化至关重要，它旨在提升企业的组织竞争力，包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。 管理精细化。管理精细化旨在提高企业的成本竞争力。在精细化管理中，企业要始终围绕成本和质量这两个基本点。即使是今天，不管有多么高端的技术，如果忘记了这两个基本点，企业都可能会失败。实现管理精细化，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。管理精细化主要包括管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。 经营精益化。组织精健了，管理也精细了，然而，即使成本为零，企业也不必然能在竞争中成功。因为今天的环境充满了不确定性，企业领导者尤其要学会在不确定性中做出正确的选择。因此，经营精益化很重要，它旨在提高企业的持续盈利能力，包含业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。

三精管理是开放的平台，可以动态调整。如果企业倾向于采用阿米巴或六西格玛管理，则可以将此融入管理精细化的平台。三精管理是有实践基础的，是企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。当然，不要求每家企业照搬中国建材集团的具体做法，企业只要在管理过程中秉持三精管理理念，根据自己的需要和特点去做，并持之以恒、扎实稳妥落实，就能提升经营管理水平和综合竞争优势，实现新的跨越和发展。

产品四化

做企业归根到底是为社会创造产品，产品的水平决定企业的层次。如果企业选择了一个好产品，就可能会有一个好未来；如果企业总是选不好产品，就可能没有未来。

产品四化是指通过系统化的方法提升产品的竞争力和市场适应性。这里的“四化”，主要是指产品的高端化、绿色化、智能化、服务化。当前，新一代信息技术蓬勃发展，低碳化时代也迅速到来，这些变化驱动全社会生产方式、生活方式和治理方式加速变革。把握新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，推动高质量发展，需要每家企业做好自己的事，加快创新转型升级步伐，为产品卓越提供技术支持与市场空间，全面提升产品的竞争力。

1、高端化

高端化是指通过技术创新和品质提升，使产品从低附加值向高附加值转变，满足市场对高品质、高性能产品的需求。改革开放40多年以来，我国很多企业的技术水平已从中低端迈向中高端，由过去的“跟跑型”转变为现在的“并跑型”和“领跑型”。产品高端化是企业未来的发展方向，但现实市场也需要中端产品，甚至低端产品。也就是说，高端、中端、低端产品都有需求，具体选择要根据市场而定，要根据企业自身情况而定，但是无论产品定位是高端、中端还是低端，企业都要把质量做好。

产品实现高端化，有三条路径。第一，加大研发投入，掌握核心技术。第二，提升产品质量和性能，打造高端品牌形象。第三，瞄准高端市场，满足高消费群体的需求。

2、绿色化

绿色化是指企业在产品设计、生产和使用过程中，注重环保和可持续发展，减少资源消耗和环境污染。也就是说，企业应围绕“绿色、循环、低碳”目标，在原材料选用、生产过程和产品应用等方面加大节能环保力度，自觉减少污染物排放，提升资源循环利用能力，积极引领行业节能限产，自律减排。产品要实现绿色化，有三条路径：一是采用环保材料和清洁生产工艺；二是开发节能、低碳、可回收的产品；三是符合国内和国际环保标准，满足绿色消费趋势。

企业生产能否实现绿色化呢?答案是肯定的。大家提到雾霾，可能会和汽车尾气、钢铁厂、水泥厂等联系起来，但今天的新型水泥厂已不再是雾霾的制造者。现在的水泥厂能够对粉尘进行电收尘和袋收尘处理，并通过安装脱硫脱硝装备等控制污染物排放，实现节能减排，可以称得上是“花园中的工厂、森林里的工厂、草原上的工厂”。

3、智能化

智能化，不仅是指产品本身的智能化，还是指产品制造装备的智能化。企业若能在这两方面提升智能化水平，会极大地提升产品的竞争力。产品本身的智能化就是企业通过融入信息技术和智能化手段，提升产品的功能性和用户体验，满足市场对智能化产品的需求。就产品制造装备的智能化而言，它可以在两个方面帮助企业，一是提高生产效率，二是提高制造的精准度。

智能化是实体经济的发展方向，企业目前都在大力推广智能化。大家可能会想，科学技术的日益进步加速了产品的更迭，制造装备智能化的快速发展也会加速企业的变革，企业今后大量使用机器人，那么员工该怎么办?我想可以通过两个途径解决：一是学习，创造机会让员工进行再学习，比如创办更多承接企业员工再学习的大学；二是让更多的人从事研发工作，企业也可以创办自己的研究院。

我们常说，人有两个劳动工具：一个是双手，另一个是大脑。使双手从劳动中解放出来，大脑还可以继续发挥作用。企业持续推进员工的学习教育和企业的研发工作，人就会有事做。未来，我国企业还会在量子装备、生物融合装备、能源装备、太空装备领域不断发力。追求制造装备的先进性不仅是生产卓越产品的需要，也是国与国之间产业竞争的需要，唯有持续突破装备技术的极限，才能让卓越产品真正成为推动人类进步的永恒动力。

4、服务化

服务化是指推动制造业向价值链高端延伸，增加服务要素在生产经营活动中的比重，由单纯提供产品和设备向提供全生命周期管理或系统解决方案转变，实现价值链和商业模式的重构。发达国家的产业结构存在“两个70%”现象，即服务业产值占GDP的70%，生产性服务业占服务业GDP的70%。反观我国，尽管服务业近年来飞速发展，但整体水平与发达国家相比仍有差距。制造业服务化的发展是以卓越产品为基础的，只有高质量的产品才能为后续的服务化转型提供支撑。

制造业服务化是实体经济转型的重要方向，我们要明确自身优势，厘清战略思路。我认为，制造业服务化需要从几个方面着力：一是从卖产品转变为卖服务；二是提供一揽子的系统解决方案；三是深入探索跨界经营。

五优飞轮

我早些年在中材国际会上提出公司未来的发展方向是走“五优路线”，在此之后，“五优路线”开始在中国建材集团内部推行，“五优”即优技、优质、优服、优价、优利。后来，我看了吉姆•柯林斯的《飞轮效应：从优秀到卓越的行动指南》，这本书讲的是工作之间的推动促进会使企业快速运转起来，呈现出螺旋上升的状态。这种飞轮效应可以理解为一种增强回路，因增强果，果反过来又增强因，形成闭合回路，一圈一圈循环增强，螺旋上升。受此启发，我进一步升华了“五优路线”，对上述五个要素进行了排序，构建了促进企业发展的正向循环的“五优飞轮”。

优技，就是优秀的技术。技术是很多企业的核心竞争力之一，企业通过技术创新推动产品升级和行业发展。一般来说，企业会通过加大研发投入，来培养技术人才、掌握核心技术、保持技术领先地位。中国建材集团拥有26家研究设计院，还有国家工程实验室和3万多名技术研发人员，这在同属建材行业的世界500强企业中是绝无仅有的，集团这些年在水泥、玻璃等领域都实现了技术领先。 优质，就是优秀的质量。质量是企业生存和发展的基础，高质量产品能够赢得客户信赖。企业可以在原材料选用、生产制造、工程安装等环节严格把控质量，宁可牺牲短期利润也要确保产品质量。北新建材通过全员全过程的质量管理，将产品合格率提升至近乎100%，成为全球领先企业。 优服，就是优秀的服务。它能增强客户黏性，提升品牌价值。企业可以通过提供全方位的售前、售中和售后服务，确保客户满意。中材国际在设备销售后提供技术培训和远程监控服务，深受国内外客户欢迎。 优价，就是合理的价格。价格体现产品的价值，既不能过高损害客户利益，也不能过低影响企业利润。企业可以通过规模效应，成本控制以及差异化等，提供"质量上上、价格中上"的产品，避免恶性价格竞争。合理的定价策略既保证客户利益，又能实现企业利润的稳定增长。 优利，就是合理的利润。利润是企业可持续发展的保障，合理的利润能够支持技术研发和业务扩展。企业通过优质的产品和服务获取合理的利润，并将利润投入研发和创新，形成有现金流支撑的良性循环。

“五优飞轮”的五个要素相互促进，形成一个闭环：优技推动了优质，进而高质量产品赢得了客户信赖；优质带动了优服，进而优秀的服务增强了客户黏性；优服支持了优价，进而合理的价格吸引了更多客户；优价带来了优利，进而合理的利润支持了技术研发；优利反哺了优技，推动了技术进一步升级。“五优飞轮”强调技术、质量、服务、价格和利润的良性互动，通过构建这一飞轮，企业可以持续提升竞争力，实现持续稳健增长和高质量发展。