文/齐默纯
如果说过去的银保是战术性的“渠道”，那么今天它已经演变为战略性的“业务支柱”。这一转变是监管引导、市场倒逼和主体主动求变三方合力的结果。
它不再仅仅是保费的一个来源，而是新业务价值的核心贡献者、深度客户经营的桥头堡，以及构建综合金融服务生态的重要一环。而这正是银保渠道完成战略转型升级的根本标志。
行业预计，银保渠道2026年期缴业务总体增速约10%，头部机构目标增速20%-30%，新业务价值增幅有望更高，仍将是行业价值增长的核心支柱。
随着2025年三季度的披露，银保渠道再度成为行业增长中“最靓的仔”。
中国平安2025年前三季度寿险及健康险的银保渠道新业务价值同比飙升了170.9%，非代理人渠道（以银保为主）贡献了公司整体新业务价值的35.1%。
这样的增速数字不仅在中国平安身上体现，更是行业性的趋势，上半年多家上市险企的银保渠道新业务价值增速都超过了100%。
2025年上半年，中国人寿银保渠道总保费724.44亿元，同比增长45.7%，新单保费358.73亿元，同比增长111.1%。新华保险银保渠道长期险首年保费249.39亿元，同比增长150.3%，新业务价值增速达137.08%。人保寿险、太保寿险的银保渠道新业务价值同比增长均超100%。
太保寿险2025年前三季度实现规模保费2638.63亿元，同比增长14.2%；新业务价值153.51亿元，同比增长7.7%。从渠道看，银保渠道相比代理人渠道有明显快速增长，代理人渠道实现规模保费1843.74亿元，同比增长2.9%，其中新保业务规模保费331.91亿元，同比下滑1.9%；银保渠道实现规模保费583.10亿元，同比增长63.3%，其中新保期缴规模保费159.91亿元，同比增长43.6%。
2025年上半年，银保渠道以约5300亿元新单规模保费超越个险，时隔14年重登行业第一大渠道宝座。2025年前三季度，作为人身险行业核心增长引擎，银保渠道新业务价值（NBV）率与利润率显著抬升，不仅是行业NBV增长的主要抓手，还呈现规模高速扩张、价值率显著提升、产品结构向分红险倾斜、渠道合作深化等特征。
监管引导
打破“费用竞争”惯性，倒逼价值回归
2025年银保渠道的大爆发，与政策规范先导密不可分。
“报行合一”政策的全面落实，使得各家保险公司通过银保渠道销售产品的费用率变得统一和透明，遏制了不正当竞争，引导行业从“费用驱动”回归“产品和服务驱动”。同时，银保合作“1+3”网点限制的取消，使得一家银行网点可以与更多保险公司合作，促进了银行与险企进行更稳定、深入的战略合作。
●“报行合一”：规范银保费用，遏制不正当竞争
过去多年，保险公司的银保合作模式中长期存在手续费乱象。部分保险公司为了争夺有限的银行网点资源，获取更高的市场份额，不惜采取抬高手续费的方式来吸引银行合作，这一行为不仅扰乱了正常的市场秩序，还使得整个行业陷入了非理性竞争的漩涡。
例如，一些小型险企为快速扩大规模，以远超行业正常水平的手续费率与银行合作。2023年，某中型银行网点与一家小型险企合作销售一款年金险产品，该险企给出的手续费率高达保费的40%，远超市场平均25%-30%的水平。这类做法势必使得其他保险公司为了不被挤出市场，也被迫提高手续费，导致行业费用率不断攀升。
更有甚者，部分保险公司通过虚列费用的方式来规避监管，如将手续费以会议费、咨询费等名义支付给银行或其他关联方，导致相关乱象丛生。2025年，国家金融监督管理总局查处了多起类似案件，其中一家知名保险公司的分支机构因虚列银保渠道手续费高达500万元，受到了严厉的处罚。
更严重的是，保险公司通过高额手续费争夺银行网点资源，导致行业陷入“规模越大、费差损越高”的恶性循环。
在此背景下，“报行合一”政策应运而生。2023年8月至2024年5月，国家金融监督管理总局先后发布《关于规范银行代理渠道保险产品的通知》《关于银保产品管理有关事宜的通知》等一系列文件，明确要求保险公司实际执行的保险条款和保险费率，要与向监管部门报送的备案材料保持一致，全面规范银保渠道业务。
也就是说，“报行合一”政策要求保险公司上报监管的费用率与实际执行完全一致，禁止隐性费用套利，使得行业形成统一手续费标准（如十年期交产品18%、五年期交14%），直接压缩了传统“拼费用、冲规模”的操作空间。
政策实施后，效果立竿见影。行业统计数据显示，目前全行业银保渠道平均佣金水平较之前降低约30%。以中国平安为例，2024年其银保渠道手续费支出较2023年下降了25%，新业务价值却同比增长了68.5%。2024年上半年，7家上市险企合计实现新业务价值约819亿元，同比增长25%。
更深层的影响是，“报行合一”有效遏制了不正当竞争，推动行业从单纯的“费用驱动”向注重产品和服务的“价值驱动”转变，倒逼险企从“拼渠道费用”转向“拼产品价值、服务质量”。
●“1+3”限制取消：根本性改变银保合作深度与广度
过去，“1+3”限制虽旨在促进银保长期稳定合作，但随着市场发展，其弊端逐渐显现。部分险企过度依赖手续费竞争，忽视产品与服务质量提升，阻碍行业健康发展。
2024年5月，国家金融监督管理总局发布《关于商业银行代理保险业务有关事项的通知》，取消银行网点与保险公司合作的“1+3”数量限制，为银保合作开辟了新路径。
以平安寿险为例，公司继续强化与国有大行合作，同时加强与头部股份行、城商行等潜力渠道的合作关系，推动渠道扩面提质。截至2025年6月末，平安银保渠道外部可经营网点数量从年初的1.2万个稳步拓展至1.7万个，规模显著扩大。合作范围也不断拓展，除传统保险产品销售外，双方在客户资源共享、联合营销活动、金融科技应用等方面展开深度合作。
例如，平安与某国有大行联合推出“一站式金融服务平台”，客户在银行网点办理业务时，可通过该平台便捷了解平安的保险产品、健康管理服务等，实现金融服务的无缝对接。这一举措不仅提高了客户获取金融服务的效率，也增强了客户对双方品牌的认同感和忠诚度。
太保寿险同样在银保合作上大步迈进。2025年上半年，其银保渠道期缴举绩网点总数达1.3万个，同比增长28.9%，月均期缴举绩网点数同比增长70.2%，其中国有大行网点增速更是高达164.9%。
在合作内容上，太保寿险依托自身“太保家园”“健享家”等康养服务资源，与浦发银行的养老金融、财富管理业务深度融合，打造“康养芯空间”。通过这一创新合作模式，浦发银行的高净值客户可享受太保寿险提供的高品质养老社区入住权益、健康管理服务等，满足客户在养老、健康等方面的多元化需求，实现银行与险企的互利共赢。
监管政策的结构性调整为银保渠道的价值转型扫清了障碍，为双方合作带来了更大的发展空间，推动银保渠道成为险企新业务价值增长的主渠道。
不再只是“冲量”工具
过去，保险公司积极布局银保渠道，更多是将其充当“开门红”或年底冲刺的“救火队”，核心目标是做大保费规模，产品也以短期趸交（一次性交清）的理财型保险为主，形态简单，易于销售，但新业务价值率极低。这本质上是一种“费用驱动”模式——通过支付高额手续费给银行，来换取保费收入，利润微薄。
但2025年以来的银保渠道大爆发，得益于“报行合一”后的行业转型成果：保险公司更倾向于销售长期期交、保障型以及价值率更高的分红险、万能险产品。这些产品不仅价值率高，还能带来持续、稳定的续期保费，形成优质的业务滚存，对保险公司来说将带来实实在在的长期利润。也因此，2025年前三季度银保渠道成为保险公司新业务价值（NBV）和内含价值（EV）增长的“核心支柱”。
●个险渠道增长乏力，银保成为战略补位
传统个险渠道作为寿险业长期依赖的核心渠道，近年来受多重结构性因素冲击，增长动能持续减弱，已难以承担单一增长引擎的角色，这为银保渠道的战略崛起创造了关键窗口期。
从核心痛点来看，代理人体制改革引发的队伍规模收缩是首要压力。受行业转型、监管规范及就业市场变化影响，保险代理人数量自2019年峰值（约900万人）后连续多年下滑，截至2024年末，行业代理人规模已不足400万人，较峰值缩水超55%。队伍流失直接导致个险新单保费增长承压，2024年行业个险新单保费同比下降约8%，多家头部险企个险渠道保费增速跌至个位数，部分中小公司甚至出现20%以上的负增长。
同时，佣金体系调整与分红险转型阵痛进一步加剧了个险渠道的经营压力。为推动行业从“重规模”向“重价值”转型，监管引导险企优化佣金结构，降低首期佣金占比、强化续期佣金激励，这在短期导致代理人收入波动，加剧队伍不稳定；而分红险等价值型产品的销售对代理人专业能力要求更高，转型期的话术适配、客户教育不足等问题，进一步拖累了个险新单转化效率。
在此背景下，银保渠道凭借银行天然的客群优势、信誉背书与网点资源，成为险企弥补个险缺口的“战略补位”。头部险企率先加大资源倾斜，将银保提升至集团战略高度。
中国平安明确推行“银保+社区网格”多渠道协同战略，2025年首爆月银保新单保费突破60亿元，较2022年同期的不足20亿元实现3倍增长，增速达60%以上，成为渠道增长的核心贡献者。
中国太保寿险自2020年重启银保渠道后，持续深化“2+N”多元渠道战略（以个险、银保为两大核心，叠加多元创新渠道），2025年首爆月银保新单保费较2024年同期近乎翻 3倍，期交业务增速接近40%，一举成为老七家险企中银保增长最快的主体之一。
行业数据显示，2025年上半年头部险企银保期交业务同比增长48.9%，市场份额提升10个百分点，与个险渠道的低迷形成鲜明对比，印证了银保渠道的“补位价值”。
●银行端需求升级，推动银保价值绑定
保险公司对银保渠道的战略重视，也恰好契合银行非息收入增长需求。
近年来，银行体系面临的“三重压力”（息差收窄、储蓄高企、客户流失）持续加剧，受此影响，银行亟须通过中间业务增厚利润，银保代理成为高附加值的核心选择。
首先，息差收窄倒逼银行强化非息收入。受LPR下调、存款利率市场化改革等因素影响，银行业净息差持续承压，2025年三季度平安银行净息差为1.79%，虽实现阶段性企稳，但较2023年同期仍下降8个基点。
在此背景下，代理保险产品作为高附加值的中间业务，成为银行增厚非息收入的核心抓手。以平安银行为例，2025年上半年代理保险收入同比激增46.1%，三季度这一增速进一步攀升至48.7%，显著高于财富管理手续费16.1%的整体增速，成为“大财富业务增长引擎”的核心支撑。
其次，超额储蓄与“挪储”潮催生产品升级需求。2022年以来，居民部门积累的超额储蓄面临“保值增值”诉求，而银行存款利率下行引发部分资金流向理财、保险等领域，形成“挪储”压力。银行亟须通过长期、稳健的保险产品承接储蓄资金，同时丰富财富管理产品线。
相关分析指出，“报行合一”后银保渠道费率优化，业务价值属性显著增强，保险产品已成为银行构建“金融产品超市”、满足客户跨周期资产配置需求的关键组成部分。
从“松散合作”到“战略共生”
保险公司与银行的“双向奔赴”，使他们对银保业务的需求从“短期冲量”快速转向“价值共创”，倒逼保险公司提供更具长期价值的产品与服务，推动银保合作深度升级。
比如，银行对高净值及中产客户的争夺日益激烈，而保险产品附带的健康管理、养老社区、财富传承等增值服务，成为提升客户留存率的重要工具。例如招商银行将银保业务全面纳入财富管理核心体系，通过“保险+养老社区”“保险+健康绿通”等组合方案，为高净值客户提供综合金融服务；平安银行则依托集团保险资源，将代理保险与信用卡、房贷等零售业务联动，通过“产品+服务”生态提升客户综合贡献度。
这种需求升级直接推动银行对保险供给的标准重构：不再接受短期趸交的“冲量型”产品，转而偏好长期期交、兼具保障与收益的价值型产品。数据显示，2025年首月银保期交保费同比微增，而趸交占比高的部分合资外资公司虽新单增长30%，但期交占比仅约20%，长期竞争力不足；反观太保寿险、新华保险等头部险企，凭借期交占比提升，实现银保新业务价值翻倍增长，印证了“价值型供给”的市场认可度。
这一切推动了对银保关系的重构：从“松散合作”到“战略共生”。
过去，保险公司与银行大多是“一锤子买卖”的代销关系，合作浅层、不稳定，客户黏性极低。如今，银保渠道关系从多对多的零和博弈，转向了少对多的深度绑定，银行将保险产品作为入口，嵌入到更广阔的“产品+服务”生态中，客户经营的重心从低价值的单次销售，转向了高价值的全生命周期管理。因此，银行倾向于选择头部、产品力强、服务好的保险公司进行深度战略合作，形成“战略共生”关系。
●场景化深耕：中国平安与邮储银行合作案例
中国平安与邮储银行的银保合作是金融行业渠道协同的典型案例。双方依托“总对总战略绑定+分区域落地深耕”的架构，在产品、渠道、服务、场景等多维度形成深度协同，形成了“集团层面定方向、分公司层面抓执行、场景层面做突破”的三级落地体系，全面打破过去银保合作单一产品代销的模式。
从产品体系上，双方摒弃了传统银保渠道以短期冲量产品为主的模式，构建了“保障型+财富型+场景型”的全品类产品矩阵，实现从标准化到“场景定制+全品类覆盖”。
在银保队伍建设上，借鉴平安“新银保”模式的核心逻辑，双方在销售队伍建设上突出“专业化、高产能”导向，为邮储银行的财富客户经理、网点柜员提供系统性保险专业培训，涵盖产品知识、客户需求分析、资产配置逻辑等内容，打造“懂银行、懂保险”的复合型服务团队；部分区域试点“平安银行家”模式的核心经验，在邮储银行现有服务团队之外，联动组建聚焦高净值客户的财富管理小组，提供一站式资产配置方案，这类团队凭借本科以上学历占比高、专业能力强的优势，产能达到传统队伍的2倍以上。
为了保障团队归属感，平安采用“固定薪酬+浮动奖励”的薪酬结构，配合银行非息收入考核目标，通过业绩激励激发进取心，推动渠道从“被动代销”向“主动推荐”转变。
不仅如此，平安和邮储银行还对服务模式进行了“线上线下一体化+全流程优化”改造，以客户体验为核心，构建了便捷、高效的服务体系，为客户提供面对面咨询、投保服务。同时接入平安的线上服务平台，实现保单查询、缴费、理赔报案等功能的线上化，形成“网点就近服务+线上随时服务”的互补模式。
这种深度协同的合作模式已显成效。更值得关注的是，中国平安与邮储银行以战略签约为基础，以产品定制为核心，以专业队伍为支撑，以生态协同为目标，构建了“全场景覆盖、全流程赋能、全价值共赢”的差异化银保模式，为银保渠道从“渠道互补”走向“生态共生”提供了可复制的经验。
●聚焦高质量网点经营：太保经验
太保寿险银保渠道“价值转型”的核心战略是“聚焦高质量网点经营”，即依托“战略筛选+深度协同+生态赋能+数据驱动”的全链条体系，实现从“广撒网”到“精耕细作”的转变，最终推动网点产能与价值双提升。
首先，公司锚定高价值渠道与区域，构建优质网点矩阵。
太保寿险摒弃传统银保“全覆盖”的粗放模式，通过“渠道分层+区域聚焦+潜力评估”三重标准，精准筛选高质量合作网点，如国有大行与优质股份行，借助其网点下沉优势与海量储蓄客群，快速提升期缴业务渗透率，确保资源向高产出、高价值场景集中。
太保寿险还构建了一套潜力评估体系和量化筛选标准，来筛选合作银行网点。公司制定“网点客流量、储蓄规模、高净值客户占比、财富管理业务成熟度、合作意愿”等多维度的评估模型，淘汰低产能、低协同意愿的网点，将资源集中投向“能产出、愿协同、高潜力”的优质网点，推动网点经营从“数量增长”向“质量提升”转型。
2025年前三季度，国有大行在太保寿险银保渠道的占比已从去年的22%提升至36%，其中工行、建行成为重点突破对象。同时，太保寿险兼顾股份行的高净值客群价值，通过国有行“扩规模”与股份行“提件均”的组合策略，平衡渠道整体价值。
2025年上半年，太保寿险期缴举绩网点总数达1.3万个，同比增长28.9%，其中国有大行网点增速高达164.9%，核心区域网点的产能贡献占比超60%。
在合作模式上，太保寿险突破传统银保“单点代销”的浅层次合作，与优质网点建立“客户共拓、产品共研、团队共建、资源共通、服务共享、科技共创”的六维协同模式，同时探索独家代理合作，构建差异化竞争壁垒。
基于银行网点的客群分层（高净值客户、富裕客户、大众客户），太保寿险与合作方联合开发专属产品体系。针对高净值客户，推出养老传承、家族财富规划类长期价值产品；针对大众客户，提供适配储蓄替代需求的期缴产品；针对特定场景（如小微企业信贷、农村金融），定制“保险+金融”组合方案。2025年前三季度，银保渠道新保期缴规模保费达159.91亿元，同比增长43.6%，产品适配性显著提升。
太保寿险的银保战略成效卓著。2021-2023年，公司银保渠道新业务价值维持100%以上的同比增速，占比从2020年不足1%跃升至2023年的16.91%，2025年上半年新业务价值同比增长156.1%。
如今，太保寿险将“聚焦高质量网点经营”纳入公司“2+N”多元渠道战略的核心内容，明确银保渠道作为价值增长支柱的定位。
而近几年太保寿险银保渠道的经营数据有力证明了，通过精准筛选锁定优质网点，以深度协同构建共生关系，用全方位赋能提升经营能力，最终能够实现“网点质量提升—产能价值增长—合作粘性强化”的正向循环。“聚焦高质量网点经营”战略不仅推动其银保渠道实现规模与价值的双重突破，也为行业银保渠道的高质量转型提供了可借鉴的实践路径。
●中型寿险银保模式的突围
在这场银保渠道大变革中，中小型寿险公司也拼尽全力，构建自身的银保阵地。
作为银行系寿险公司，建信人寿依托建行集团“1314养老金融服务体系”，打造“健养安”体系，以“轻资产、重服务、精产品、搭生态、建队伍、控风险”为方针，通过“产品+服务+场景”深度融合，构建覆盖养老全周期、服务多元化的养老金融生态，实现从单一保险保障到“金融+养老+健康”综合服务的升级。
建信人寿围绕“延养、财养、医养、康养”四大产品板块，打造与建行金融服务互补的养老保险产品体系，形成“银行金融工具+保险保障”的组合闭环，衔接集团金融产品矩阵。
比如在财养板块，建信人寿重点布局第三支柱养老产品，推出个人养老金产品“悦享延年”等11款养老保障产品，与建行个人养老金账户、养老储蓄、养老理财等产品深度衔接，满足客户稳健增值与退休资金规划需求，其中“悦享延年”自上市后便成为建行集团客户青睐的养老金融配置选项。
在医养与康养板块，公司研发老年人专属健康意外险，结合“健康树”健康服务生态，将保险产品与健康管理、医疗资源、康复护理深度绑定，为客户搭建“保险支付+医疗服务”的桥梁，例如在全国近3500家医院提供门诊绿通、高效诊治等一站式医疗保障。
总体来说，建信人寿“健养安”体系建立了“集团协同+生态闭环”：建行提供渠道、客户、金融资源与场景入口，建信人寿发挥保险保障与健康养老资源整合优势，通过产品互补、服务共建、场景融合，实现“金融服务+养老服务+健康服务”的三位一体，最终将“健养安”体系打造成覆盖全客群、全周期的养老金融生态，推动银保合作从“产品销售”向“价值服务”深度转型。
很多非银行系寿险公司也不断打造和升级自己的银保模式。
以利安人寿为例，其作为江苏省唯一省属国有法人寿险公司，截至2024年已经营13年，总资产突破千亿大关，近两年持续实现盈利。面对银保市场“报行合一”政策落地与行业转型趋势，公司以“产品定制化、渠道深度融合、服务生态化、团队专业化”为核心，创新探索银保合作新模式，构建了差异化的银保协同体系，成为非银行系中型寿险公司银保转型的典型样本。
利安人寿的银保合作“4.0价值型模型”，核心是通过机制协同、资源整合与客户全生命周期服务，实现银行与保险的深度融合，而非简单的渠道嫁接。
在产品端，以定制化+多元化的产品，精准匹配银行客群需求。公司摒弃标准化产品输出模式，建立“银行参与+客户调研+精算支撑”的三位一体产品研发体系，确保产品与银行渠道及客户需求高度适配。
例如联合银行开发专属产品，为私人银行高净值客户定制财富传承类终身寿险，为银行代发工资客群设计性价比高的健康保障组合，产品条款与银行零售考核机制紧密挂钩，提升银行推广意愿。
为了更好地贴近用户需求，公司还引入银行管理层、理财经理及终端客户代表参与产品设计，既确保产品符合银行大零售战略方向，又能精准捕捉市场需求，让基层销售更易落地推广。
利安人寿还通过深度协同、分类施策等方式，打破银保“弱关联”合作格局，从机制体制层面实现与银行的深度绑定：针对国有大行、股份制银行、地方性银行的不同零售经营周期与考核需求，制定差异化合作策略。例如与地方性银行聚焦县域市场，联合推出“普惠金融+保险保障”组合；与股份制银行重点拓展财富管理客群，强化长期养老、传承类产品合作。
在服务端，以客户需求为核心，将保险服务从“事后赔付”延伸至“全流程价值服务”，形成与银行服务的互补闭环；在团队端，强化专业服务支撑，为匹配深度合作需求，打造专业化、多元化的银保服务团队，成为连接保险公司与银行的核心纽带，并派团队成员常驻合作银行重点网点，与银行理财经理形成“1+1”搭档模式，共同为客户提供综合金融解决方案，同时定期开展联合培训与经验分享，提升双方团队的协同作战能力。
从利安人寿的案例看，中小寿险公司同样将银保合作的核心从“产品销售”转向“客户价值创造”，通过生态化服务延伸提升合作的不可替代性。而利安银保模式也为非银行系中型寿险公司提供了可借鉴的路径——在缺乏银行集团资源背书的情况下，通过产品定制、机制协同、服务赋能与团队专业化建设，同样能在银保市场实现高质量增长，推动银保合作从“渠道合作”向“价值共生”转型。
如果说过去的银保是战术性的“渠道”，那么今天它已经演变为战略性的“业务支柱”。这一转变是监管引导、市场倒逼和主体主动求变三方合力的结果。它不再仅仅是保费的一个来源，而是新业务价值的核心贡献者、深度客户经营的桥头堡、以及构建综合金融服务生态的重要一环。
这正是银保渠道完成战略转型升级的根本标志。在银保渠道大变革的共同趋势下，各家公司也探索出不同的创新路径来构建自己的护城河。