分野与突围：中国鞋业洗牌期，中小鞋企生存法则—

冰火之间，分野已现。

2025跨年之际，中国商业舆论场出现了一个有趣的“着装共识”：

无论是罗振宇、罗永浩、吴晓波的年度演讲，还是雷军拆解小米新车的技术发布会，亦或是段永平采访王石的观点碰撞，这些吸引千万人关注的思想现场，几位代表人物不约而同地选择了同一种着装搭配：一身干练的商务休闲装，脚下却是一双专业运动鞋。

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这个看似不经意的选择，恰好成为了观察当下消费心态变迁的绝佳隐喻：社会审美与消费价值观，正从追求外在的正式、体面与符号化，转向注重内在的舒适、功能、健康与松弛感。

这种转变在消费终端表现得尤为明显。出去逛逛，你或许会看到一幅“冰火两重天”的景象：

一边是众多鞋类品牌涌入鞋类奥特莱斯渠道，大量传统款式正在以低价集中促销，货架上琳琅满目却鲜有人驻足；另一边，在一些专业运动品牌门店里，却是人头攒动，消费者试穿、询价络绎不绝，千元级别的专业跑鞋甚至出现“一鞋难求”的盛况。

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这背后是一个基本事实：根据《2025年世界鞋类年鉴》，2024年中国鞋类产量达130亿双，占全球份额超过54%；出口额占比更高达62.20%，仍稳居全球第一生产与出口大国。

然而，庞大的产能既是中国鞋业的优势，也可能成为转型期的负担。一旦外部环境出现波动——无论是国内消费增长放缓，还是国际贸易形势变化——产能过剩的压力便会迅速显现。

市场的冷热，在中小鞋企中体现得更为真切。在温州某鞋业批发市场，做了二十年批发生意的老张感叹：“价格一低再低，货还是走不动。以前旺季每天能走几百箱，现在能走十几箱就不错了。”

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一面是产能全球领先，一面是传统渠道遇冷；一面是专业品牌受追捧，一面是同质化产品滞销。这种分化的背后，实际上反映了一个核心问题：中国鞋业正在从“规模扩张”阶段，步入“价值提升”阶段。

对于数量庞大、却长期依赖传统模式的中小鞋企而言，这场转型既是严峻挑战，也是历史机遇。出路究竟在何方？

我们与长期扎根产业转型一线的升维咨询展开了对话，试图厘清行业迷雾，共同探寻系统性的破局之道，为企业锚定可预测、可持续的增长路径，在结构性震荡中走出自己的确定性。

三个现实困境：为什么你的鞋卖不动了？

《首席商业评论》：

当前中小鞋企普遍陷入困境，我们观察到市场竞争异常激烈，企业利润也越来越薄，库存堆积越来越多，在您看来，这种困境的根源是什么？

升维咨询：

您观察到的现象非常准确，但这不仅仅是市场竞争加剧的表面问题。我们认为，当前中小鞋企的普遍困境，根源在于其传统能力模型与新兴市场需求之间出现了结构性错配。这种错配集中体现在三个关键断层上。

《首席商业评论》第一问：

为什么过去靠仿款、走批发、拼价格就能赚钱的模式，现在越来越行不通了？

升维咨询：

问题的核心在于，消费者的脚步已经走向了下一个路口，而我们许多工厂和渠道伙伴（从上游批发商到下游分销网络）的经营逻辑，却仍然停留在过去的坐标系里。

过去消费者买鞋，看重的是“场合”和“款式”：上班要穿皮鞋，运动要穿运动鞋。所以工厂和渠道最核心的能力是：快速模仿流行款式，通过规模化生产降低成本，再通过层层分销把货铺出去。这个模式在过去几十年的快速发展期很管用。

但现在，消费者的逻辑完全变了。他们不再满足于“有双鞋穿”，而是想要“在不同的具体情况下，都有一双最合适、最得体的鞋”。

最直接的例子就是运动鞋。以前一双“运动鞋”可以跑步、攀登、打球、走路。现在呢？通勤有专门的轻量缓震鞋，健身房训练要有支撑稳定性的鞋，户外徒步要防水防滑的鞋，专业跑者更是盯着碳板、回弹这些科技参数。

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一双鞋远远满足不了所有场景需求了。

这个趋势不止在运动领域。

就连最传统的商务皮鞋，也开始分化。需要长时间走动、见客户的，开始买带缓震科技的“商务舒适鞋”；重要场合才穿正装皮鞋；日常办公，一双看起来像皮鞋、穿起来像运动鞋的“商务休闲鞋”成了新选择。

童鞋市场也一样。以前是“小孩的鞋”，现在分得清清楚楚：学步前穿保护足弓的步前鞋，学走路时要防滑防摔的学步鞋，上学后体育课有专门的体测鞋，甚至还有针对扁平足等问题的矫正功能鞋。

消费者的诉求，已经从“穿什么样子”，变成了“解决我什么问题”。

结果就是市场出现了明显的两极分化：一边是大量的普通款式，在奥特莱斯、折扣店里打折也卖不动；另一边是带有明确功能科技的产品，价格不菲却卖得很好。

根据Euromonitor欧睿数据，2024年我国鞋类市场规模为4732.98亿元，预计到2029年将增长至5351.44亿元，持续的专业化、高端化是主要驱动力。

这就形成了一个巨大的断层：消费者在追求“专业、细分、解决问题”，而我们大部分工厂和渠道，还在提供“通用、模仿、低价”的产品。这两边已经完全错位了。过去的成功经验，在今天就成了最大的障碍。

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第二问：

中国拥有晋江、温州等世界级的鞋业产业带，为何其中的大量中小企业也感觉步履维艰？

升维咨询：

这正是我们要谈的第二个断层——供给断层：产业带的路径依赖与能力陷阱。

以福建晋江和浙江温州这两个代表性产区为例，它们选择了不同的发展路径，如今却面临不同的瓶颈。

福建晋江：较早走上了品牌化道路，形成了完整的产业链生态。然而，大量中小企业陷入了“品牌幻觉”，误将资源大量投入广告和流量争夺，而在更关键的材料研发、工艺创新及市场运营上投入不足。

这导致品牌空心化、产品同质化，难以建立真正的溢价壁垒，很多企业最终仍难以跳出为头部品牌做代工或配套的角色。

浙江温州：拥有全球领先的制造工艺与极其敏捷的供应链，但多数企业被困在“制造中心”的定位里。它们对终端市场变化的感知滞后，品牌运营能力薄弱，盈利模式被锁定在“成本加成”的微利区间，未能将卓越的制造优势转化为终端市场的定价权与品牌价值。

简言之，晋江的部分企业困在“品牌幻觉”里——以为大力砸广告就是做品牌；温州的部分企业困在“制造骄傲”中——以为只要产品好、价格低就一定有市场。两者都尚未完全建立起以深度理解并引领用户需求为核心的现代能力体系。

图源：cna

第三问：

很多企业都在谈创新、做创新，但为什么真正成功的案例却不多？

升维咨询：

这就引出了第三个断层——竞争断层：低水平内卷与高价值创新的分野。

当前的行业竞争呈现两极分化。

一极是充斥市场的“微创新”甚至“伪创新”，例如改动一下鞋底花纹、换个鞋面配饰，申请大量实用性不强的外观专利，或创造用户感知不强的“新概念”，比如运动皮鞋、公园跑鞋、养生鞋、定位鞋、健步鞋等。这类动作无法构建有效的竞争壁垒，只会迅速将行业拖入更深的价格战红海，导致全行业利润空间被持续侵蚀，最终反噬自身。

某品牌运动皮鞋图源：网络

另一极，则是以解决用户真实痛点为核心的高价值创新。

例如，通过中底材料科技的突破，革命性提升越野跑鞋在复杂地形下的抓地力与缓震性能；或基于严谨的儿童足部生物力学研究，开发出能提供科学支撑与矫正功能的儿童学步鞋。这类创新直接创造了用户可感知且愿意为之支付溢价的价值，从而为企业构筑起坚实的品牌护城河。

图源：网络

升维咨询的核心观点是：真正的创新，其检验标准不是企业说了什么，而是用户是否愿意用更高的价格来投票。

许多企业的失败，本质上是试图用战术上的勤奋（快速抄款、追爆款，频繁降价、促销），来掩盖其在战略层面进行高价值创新的懒惰与迷失。

三条突围路径：好生意是怎么做起来的？

《首席商业评论》：

面对您所描述的需求、供给、竞争三大断层，企业究竟应该如何应对？是进行局部的改良，还是需要更彻底的变革？

升维咨询回答：

面对结构性断层，零敲碎打的局部改良已不足以应对。企业需要进行的是从战略到营销、从思维到能力的系统性重构。这可以从三个层面展开。

《首席商业评论》追问：

能否具体阐述一下，在战略层面，企业应该如何重新定位自己？

升维咨询分析：

真正的战略，始于敢于放弃。对于中小鞋企，尤其是代工厂或渠道商，首先要回答一个问题：你到底要用什么独特价值，去服务哪一类特定的用户？

我们常说，成功不是做加法，而是做减法。

以我们服务过的一家福建女鞋品牌为例。2016年时，它在全国有近千家店，年销售约7亿，但正被温州品牌的低价策略围攻，代理商要求降价，门店数量下滑，陷入困境。

通过调研，我们发现了一个关键差异：当时市场上大多数品牌，包括那些围攻它的温州品牌，90%以上的店都开在普通的街边。而我们的客户，有40%的店开在核心商圈的步行街。数据进一步显示，一家步行街店的销量，平均是街边店的3倍以上。

这时候，战略取舍就变得异常清晰：

取什么？

取 “高价值渠道” 。集中所有资源，深耕步行街和当时还少有竞品进入的购物中心，为追求品质和购物体验的消费者服务。

舍什么？

舍 “低效的价格战”和“大量的街边低效门店”。坚决不与对手在其具有成本优势的街边店、低价领域进行缠斗。

基于这个取舍，我们制定了一系列动作：

收缩长期不盈利的街边店；激励并强制要求代理商每年开设不少于10家购物中心店；在重点城市加大步行街与购物中心的直营店布局；同时升级产品品质，对约10%的产品适度提价20%，并全面导入信息化运营系统。

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结果是，经过两年，其门店结构变为：30%街边店，40%步行街店，30%购物中心店。总店数没增加，但销售额提升了30%以上，盈利能力显著增强。而那些曾依靠低价密集开店的温州竞争对手，则在同质化价格战中逐渐减少甚至消失。

这个案例的核心启示在于：战略定位的本质，不是泛泛地“做什么”，而是明确地“不做什么”，以及“在哪里做到极致”。

对于许多中小鞋企，第一步往往不是去寻找一个全新的市场，而是重新审视自己现有的资源、客户和渠道，找到那个你比大多数同行做得更好、且能带来更高价值的环节，然后毅然决然地将资源全部投入进去，将其打造成你不可替代的护城河。

这个被忽视或未被充分利用的优势，往往就是战略破局的起点。

《首席商业评论》：

战略方向确定后，企业需要构建哪些核心能力来支撑？特别是对于长期依赖制造或分销的企业，短板在哪里？

升维咨询指出：

这就进入第二个层面：战略需要能力基石来支撑。核心在于补齐两大短板：产品力与市场力。

过去，许多企业与供应商之间是单纯的买卖关系：供应商有什么材料，企业就用什么材料生产。如今这条路越来越窄。

我们更推崇的是 “需求共研”模式。例如，某户外鞋品牌在用户访谈中发现，不少徒步爱好者在长时间行走后，常因鞋内湿气无法排出而感到闷热不适。

于是品牌主动与材料供应商组成联合研发小组，将“防水同时提升透气性”这一具体痛点作为攻关方向。最终开发出一种新型复合面料，在防水的同时提升透气率，并成功应用到新一代产品中，上市后复购率明显提升。

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对于那些常年从事代工的企业，核心能力原本是“快速仿制”。但升维认为，现在这种能力需要升级为 “快速开发+柔性返单”。

一家长期为国际品牌代工女式鞋的企业，就通过建立用户试穿反馈数据库，系统收集脚型数据、舒适度评价与材质偏好等信息，并将其纳入研发流程。

如今，企业不仅能快速响应客户订单，还能基于数据分析，主动推出更贴合目标人群需求的鞋楦与版型系列。由此，企业逐渐从被动代工转向具备自主产品企划能力的“制造品牌”，利润空间与话语权也同步提升。

再说市场力。长期以来，很多企业习惯把货批发给渠道，之后就很少直接接触消费者。如今，这已行不通。

我们建议企业得自己直接和用户打交道。企业可以先小范围试试直接面向消费者的业务，比如开个网店或者做个微信小程序。这不仅是多一个卖货渠道，更重要的是能直接听到用户的想法、积累用户数据、测试新产品反应。

这里有一个重要的市场背景：今天的消费者购物行为非常融合。数据显示，43%的人喜欢全程线上完成，但同时有51%的人最偏爱 “线上研究、线下体验”相结合的购物方式。

因此，线下门店不能再只是一个摆货和交易的场所，而应成为品牌体验和用户社群运营的中心。比如运动品牌昂跑，在店里放了跑步机让顾客试鞋，还定期办跑步培训课，把门店做成了跑步爱好者的聚集地。这种深度体验让顾客更愿意买，也更愿意再来。

图源：武商集团

所以，企业必须超越对“老板带货”或“流量采买”这种单一手段的依赖。本质上，这只是试图用一种通用的、表层的方法去解决不同阶段、不同场景下的所有复杂问题，既不精准，也难持续。真正的营销能力，不是靠某个热点或某个人设，而是建立在深度理解用户、科学分析数据、系统化构建品牌沟通的基础之上。

《首席商业评论》：

中小工厂和品牌，最怕的就是“不变等死，一变找死”。市场热点追得累，利润还薄；想沉下心做点自己的东西，又担心还没做出来风口就过了。这快和慢的矛盾到底怎么解？

升维咨询总结：

这就是我们要谈的第三个层面：如何在快速变化中坚持做对的事——我们称之为“动态长期主义”。

市场确实要求企业跑得快、反应快，但真正有竞争力的技术和值得信赖的品牌，都需要花时间慢慢打磨。

解决这个矛盾的关键在于：方向要稳，方法要活。

具体来说，就是先想清楚长期要坚持什么——比如要成为“户外专业防护领域的专家”，这个核心定位不能轻易动摇。然后，在这个大方向下，给团队足够的空间，让他们根据市场反馈灵活调整具体的产品细节、推广方式或销售策略。

我们的经验是，很多企业的问题不是不够快，而是快错了方向。今天追这个热点，明天学那个爆款，资源分散了，特色也丢了。真正有效的做法是：所有短期动作，都要为长期目标服务。

打个比方，面对兴起的“城市轻户外”风潮，一个专业的徒步鞋品牌最聪明的做法，不是跟风去做普通休闲鞋，而是问自己：“我们最厉害的防水防滑技术，怎么让上班族和日常出门的人也能用上？”

比如像Columbia这样的户外品牌就是这么做的。它们把原来用于登山徒步的“暴雨级防水”技术，用在了看起来更日常、更好搭配的鞋子上。这样，一双鞋既能让你在雨天通勤时保持双脚干爽，又能满足日常穿搭的需求。

Columbia磐石越野跑鞋图源：Columbia官方微博

这样做的好处很明显：既抓住了“城市人也想偶尔户外一下”的新市场，又让更多人亲身体验到品牌专业防护的真本事。这不是简单增加一个产品线，而是让专业能力在更多生活场景里自然发挥作用，既拓宽了市场，又巩固了品牌的核心价值。

这种“动态长期主义”不是简单的慢，而是在正确的道路上快速迭代；也不是不变，而是万变不离其宗。

曾几何时，很多企业不愿冒险第一个吃螃蟹，总想等别人成功后再快速跟进。在产品稀缺、市场变化慢的时代，这种跟随策略确实省时省力。

但今天，这条路已经走不通了。等到什么都看清再行动，机会早就没了。企业增长一旦下滑才想改变，就像雨天才想起补屋顶——来不及了。必须晴天修屋顶，趁早布局。

这背后的根本原因是：竞争的核心逻辑已经彻底改变。

对鞋企来说，产品、成本、交货期只是入场的基础条件。现在真正比拼的是：谁更能看懂用户想要什么，谁更早察觉市场变化，谁更会卖货。

理解人、抓住势、卖好货——这九字诀，才是决定输赢的关键。

未来属于谁：三种企业能活得好

《首席商业评论》提问：

您描绘了系统重构的路径，那么最终，在这样一轮深刻的分化与洗牌之后，什么样的企业才能真正活下来，并且活得更好？未来成功的企业有何共性？

升维咨询回答：

我们把话讲得实在一点。我们看过太多企业起起落落，未来能“剩者为王”并且过得好的，通常有三种“命格”。这三种特质，正是我们努力帮企业去修炼的方向。

第一种：认死理，有“执念”的老板。

这不是说他们固执，而是他们心里真有个信条，比单纯赚钱更重要的信条。可能是对产品质量的偏执，比如“鞋底差一毫米都不行”；可能是对客户体验的承诺，比如“退换货绝不为难顾客”。当市场上到处是“抄爆款、打价格战”的诱惑时，他们能顶住压力，坚持做对的事，哪怕走得慢一点。这种“执念”短期看可能吃亏，但长远看，是赢得信任的基石。

第二种：讲科学，善用工具的管理者。

这类企业，决策不是靠老板拍脑袋，而是靠数据、流程和系统。比如，不再凭感觉猜下个季度流行什么颜色，而是看后台的搜索和销售数据；管库存不是靠经验，而是靠智能系统预测；做营销不是乱砸广告，而是能算清楚每分钱花在哪里、带来什么效果。他们用现代化的工具和方法，把经营从一门“艺术”，变成一门可以复制、可以优化的“技术”。

第三种：不封闭，能“抄作业”的学习者。

这里的“抄作业”不是指抄袭，而是指一种强大的学习能力。他们不把自己只当成一个“做鞋的”。他们随时关注其他行业的好东西：看到手机行业做用户社群，就想想能不能用来维护自己的核心顾客；看到汽车行业搞个性化定制，就琢磨自己的生产线能不能也变灵活一点；甚至从建筑学、运动医学里找灵感，改进产品设计。

他们总能从外面找到新思路，用在自己的生意上，永远比固步自封的同行快半步。

说到底，未来的赢家，往往是那些既有一根筋的坚持，把产品做好；又有灵活的头脑，把方法用对；同时眼睛永远向外看，把新东西学进来的企业。

《首席商业评论》提问：

最后，您如何看待这场变革对整个中国鞋业的意义？对于那些正身处其中的企业家，您有怎样的建议？

升维咨询：

大家现在感觉到的难，不是简单的生意不好做，而是整个游戏规则真的变了。中国鞋业干了这么多年世界工厂，靠规模、靠成本、靠关系打天下的时代，正在慢慢过去。现在，是到了要拼脑力、拼价值、拼系统吃饭的时候了。

这个过程很痛苦，一定会有一批企业被淘汰。被淘汰的，往往不是技术不行或者设备不好，而是想法转不过弯来的。手里拿的还是十年前的地图，却怎么都找不到今天的新路。总想着以前这么干能成，为什么现在不行了，用老办法去解决新问题。

但同时，这也是一个最好的时代，因为它正在狠狠奖励那些看懂变化、并且敢于对自己动刀的企业家。

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他们不再跟风抄爆款，而是静下心去研究：我的产品到底帮谁解决了什么真问题？他们不再只跟供应商谈价格，而是一起研究新材料、新工艺。他们不再把渠道只当成出货的管道，而是想办法一起把品牌做起来。

所以，给各位老板的心里话就三句：

第一句：别慌，但别停。

焦虑没用，观望更等不来机会。唯一的活路，就是承认老路走不通了，然后马上开始琢磨新路。

第二句：想清楚你到底凭啥吃饭。

别再说什么“我质量好、价格低”这种谁都会说的话了。要具体到：你特别擅长做什么类型的鞋子？你最懂哪一类顾客？你能不能在一个很小的点上，做到比别人都好很多？把这个“凭啥”想透了，这就是你的根。

第三句：别想着一口吃成胖子，但方向要对，步子要稳。

转型不是一夜之间换个牌子，或天马行空地拼凑一个新概念。可能是先从砍掉一半不赚钱的款式开始，可能是先拿出一个小系列试试新渠道，也可能是先和最好的那个供应商深度绑定搞研发。动作可以小，但方向一定要对准“为用户创造价值”这个靶心。

这条路肯定难走，但正因为难，走过去的人才有未来。

现在，就是做选择的时候了。成功的转型与创新，归根结底要围绕一个中心：为用户创造真实、可感知的价值。从我们的观察来看，企业可以从四个务实的方向切入，寻找属于自己的机会：

一、从产品销售转向解决方案。与其被动等待消费者购买，不如主动融入他们的新生活方式。以耐克为例，他们在城市跑者集中的区域开设“跑者驿站”，提供存包、更衣、休息甚至简单补给的服务。这不仅方便了跑者，更让产品体验自然地融入跑步场景，把简单的买卖关系变成了持续的服务关系。

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二、洞察新场景，或解决老场景中的新痛点。很多需求藏在未被充分关注的场景里。比如安踏曾推出的“科技通勤”系列，他们发现很多上班族需要一双鞋解决两个问题：工作时得体舒适，下班后直接去运动。于是他们把专业的氮气缓震技术用在了商务休闲鞋上，一双鞋满足了两个场景的需求。

三、聚焦细分领域，在小众赛道建立专业优势。当大众市场竞争白热化时，细分市场往往存在更大的价值空间。无论是骑行、高尔夫等专业运动，还是特定功能需求，深挖细分人群的深度需求，往往能开辟出高忠诚度、高溢价的市场。安踏、滔搏等头部集团也将新增长曲线押注在细分品类上，这说明了专业细分市场的战略价值。

安踏C202发布会图源：安踏官方微博

四、革新运营模式，用数字化与效率构建新护城河。长期以来，许多企业重生产、轻运营；重成本、轻体验；重产品，轻营销。如今，通过数字化工具与模式创新提升用户体验与运营效率，正成为重要的竞争力来源。例如，特步通过构建统一的数字化平台，整合了全国8000多家门店的实时数据，实现了库存共享、智能补货和会员数据统一管理，提升了运营效率和供应链敏捷性。

特步与全运会冠军何杰推出联名款跑鞋图源：特步官方微博

每条路都有成功者。关键在于认清自身基因与资源，选择一个方向，扎实深耕。这场变革的本质，是回归商业的根本——谁能为用户创造不可替代的价值，谁就能拥有未来。

路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。行动的时刻，就在当下。