摘要：一个始终保持饥饿感的大块头
作者 | 陈序宁
编辑 | 黄运涛
如果给过去十年中国新能源车企的发展找一个母题，那就是“证明自己能不能活下来”。下一个十年，少数活下来的公司则要集体回答另一个问题：我能走多远、走到哪一层。
零跑正站在这样一个节点上：它不再愿意被称为“新势力”，也不满足于“半价理想”的标签，而是开始公开讨论一个更宏大的命题：在下一个十年，如何成为一家真正的世界级车企。
十年前，当朱江明从安防巨头大华股份跨界造车时，人们看他的眼神，大抵像看一个中年男人突发奇想的玩票：又一个不了解江湖深浅、带着IT思维冲进车圈的莽汉。彼时的“新势力”，还是颠覆者的勋章，是稚嫩者的保护膜。
十年过去，当初同台竞技的几百家新势力车企，活着的不过寥寥。威马倒了，天际黄了，爱驰成了爱哭......即便是头部新势力企业，也还在盈利线上奋力搏杀。
朱江明亦坦言：“过去的十年我们很难，可以说是九死一生。”零跑的首款车S01三年卖了不到3000辆，寂寂无闻的岁月比高光时刻长久得多。
但正因为难，才逼出了零跑的独门功夫：全域自研。当别家忙着用资本堆砌壁垒时，零跑吭哧吭哧自己造电池、电驱、智能座舱......自研占整车成本达到了65%。这不是情怀，是求生欲。
十年后，这成了零跑的护城河。“好而不贵”这四个字，说白了，就是“我把自己逼成了成本屠夫，但留了一份良心”。
零跑十年，也是朱江明的风雪夜奔：从籍籍无闻的门外汉，杀到了2025年新势力销量的头把交椅。
新势力，曾经是这样一个标签：它意味着你天生反骨，要用互联网那套“烧钱换规模”的魔法颠覆百年汽车工业；意味着可以暂时不盈利，用PPT和愿景画饼；意味着你必须保持“小而美”的愤怒，永远做一个挑战风车的堂吉诃德。
朱江明在零跑十周年内部信中，亲手撕下了这个标签：“我们不能再以新势力自居。”
这不是告别，而是一位从残酷的行业拼杀中幸存下来的老兵，终于有一点资格对这江湖说：“我长了年纪，也长了本事，这袭战袍，该换了。”
不过，朱江明没有给十年的创业历程蒙上一层甜蜜的面纱，管理层反复强调的还是“刚刚跨过盈亏平衡线、还没有喘息空间、规模仍是唯一出路”，朱江明还说要“警惕胜利”。
一个始终保持饥饿感的大块头，才是最可怕的对手。
在朱江明看来，未来全球汽车产业的终局，会像3C行业一样有相当高的市场集中度，而中国品牌有机会占据其中50%到60%的份额。
零跑希望自己不是旁观者，而是进入终局牌桌的那一批。朱江明给出的解法也并不新鲜：仍然是坚持成本定价，坚持全域自研，把效率和规模换来的空间让渡给用户。
面对外界热衷讨论的自动驾驶、AI、具身智能，零跑的态度克制而现实。管理层并不回避技术浪潮，但会反复考量“解决什么问题、能不能落地、多久回本”，这是他们衡量重大投入的核心尺度。一旦路线逐渐清晰，零跑就会逐次加大投入，冀望自己从跟随者进入第一梯队。
资本结构的变化，为这家公司提供了另一层安全垫。Stellantis和一汽先后入股，使零跑形成了一个相对稳定的股权骨架：创始团队保持控制权，辅以Stellantis的全球渠道，一汽的产业资源。这种组合，也将是零跑穿越下一个漫长周期的重要基础。
零跑开始用全球汽车大盘的视角重新审视自己。从销量排名、成本结构，到供应链管理、组织机制，“以终为始”被反复提及：目标先行，端到端负责，结果导向。
这套方法论，支撑着它为2026年设定了一个极具挑战性的目标：年销100万辆，并为更远处的400万辆规模打根基、做推演。
这次访谈呈现的，或许正是零跑脱下新势力战衣，以世界级车企自我期许和转变的新起点。
以下为雪豹财经社等机构与朱江明和一众零跑管理层在杭州的交流实录（节选，经编辑）：
从新势力到世界级车企
Q：下一个十年，零跑要成为世界级车企，有没有更具体的排名目标？还有哪些中国品牌有机会进入世界车企的行列？
朱江明（零跑科技创始人、董事长、CEO）：汽车行业现在的前十名基本上做到了年销400万辆左右，零跑下一个十年也是奔着这样的规模。目前国内已经有一家或两家企业进入了这个行列，未来如果有10家中国车企做到400万辆以上，终局应该和现在的3C、手机行业类似，中国会占到全球50%~60%的份额。
Q：新势力和世界级企业最核心的区别是什么？
朱江明：所谓造车新势力就是近10年来加入造车行业的公司。新人更多是一张白纸，可以更加自如，缺点则是经验没那么丰富，会走一些弯路，新老各有优缺点。新势力的优势就是没有过去的包袱，轻装上阵，至少接受新事物的能力会更强一些。一些老的车企传统造车经验更丰富，两条腿走路，规模更大。
到现在这个阶段，新势力经过10年磨炼，其实也不新了，大家各方面积累不相上下。无论是排名还是经济效益方面，我们更多地要站在全球汽车大盘的角度看待自己的公司，才可能更好地成长。
经过这两年发展，零跑今年在所有车企中能排到第六、第七，我们也希望每年能够前进一到两位，处于更好的位置。
Q：零跑未来十年要实现年销400万辆的目标，内部是否已经有大概的时间表？
朱江明：内部确实对目标有明确的分解和时间表，但不便对外讲。我们已经发布了2026年100万销量的目标，确实非常难。大家一致认为从明年一季度开始，整个汽车行业会非常冷，我们还是希望努力实现承诺的目标。
Q：2025年零跑最重要的工作有哪些？对零跑有什么意义？
朱江明：2025年我们做得比较好的一个点，是2024年底就对所有新品有一个超前规划。C系列改款以后全系上了800伏的碳化硅高压，在很多车上标配了激光雷达、辅助驾驶的高配版。接下来，我们也承诺升级到至少第一梯队水平的辅助驾驶状态，也会在2026年对所有的车型进行升级。
Q：能否用三个关键词概括对2026年汽车行业的判断？零跑如何完成百万销量目标？
朱江明：零跑还是希望通过全域自研、自研自制来获得竞争力。我们一直强调以成本定价，希望把我们获得的经优势省下来的成本都让利给消费者。
一切围绕“以用户为中心”，服务好用户，为用户的出行和生活创造更多幸福感。我们永远围绕这个目标。
零跑开始讲“豪华”了
Q：“半价理想”既是美誉也是包袱，零跑从D平台开始向高端化冲击，如何让消费者接受一个不便宜的零跑？
曹力（零跑科技高级副总裁，品牌与整车产品线）：这个答案朱总在内部信里有提到，零跑不能再以新势力自居，而是要做全球化世界级车企，零跑会有零跑的特色。我们始终坚持“成本定价”原则，还是会强化产品的价值感。
旗舰车型D系列虽然价格在25万~30万，比以往ABC车型的价格要高，但它的品质感和价值感绝对可以冲击50万~100万的车型。
Q：零跑开始讲“豪华”了，接下来在渠道上会有哪些变化？
徐军（零跑科技高级副总裁、COO/营销服线）：用户体验是零跑的核心，让用户满意是我们追求的目标。我们会围绕用户之旅去打造MOT（关键时刻）触点，让消费者通过体验产品感受到什么是零跑定义的豪华。
这对渠道提出了新的要求，只有达到标准的经销商和渠道，才被允许为消费者提供D系列产品的服务。我们会分级、分梯队认证现有渠道，按照“豪华之旅”标准认定经销商，最终希望所有合作伙伴都能为消费者提供MOT之旅。
D系列不仅是一款产品，更承载着零跑“以用户为中心”的服务体验升级。我们以给用户打造豪华体验为目标， 每款产品升级都会带动营销服务体系大的升级。
Q：下一个十年，零跑是否会在自动驾驶、AI、具身智能等领域投入更多？
朱江明：最近一二十年，很多行业都有新的技术热点出现，但前期往往以炒作居多，到最终落地时不一定有非常好的结果，甚至能不能落地都很难讲。
具身智能也好，机器人也好，零跑关注的是如何在工厂里落地、能解决实际问题，并真正给用户产生价值。投入这些设备可以减掉多少人、能不能在三年之内拿到回报，这是零跑衡量的标准，而不是盲目地认为机器人时代来了，一切以自动化优先。
零跑一直保持务实的态度，要在效率和投入上实现平衡。
周洪涛（零跑科技高级副总裁，电子与信息产品线）：近两年自动驾驶发展得非常快。去年，行业水平也就是几公里或十来公里接管一次，但到今年，在比较复杂的城市路况上基本上可以做到100多公里接管一次。L3已经能看到未来了，接下来几年会加大投入，慢慢赶上来。
在前期技术远期规划路线不明确时，我们是跟随状态。但明确以后，我们会加大力气去发展，这是我们的规划。
大股东加持，增强抗风浪能力
Q：和一汽正式签约会给零跑带来什么？
李腾飞（零跑科技副总裁，财经与资本线）：我在中国一汽工作有过12年的工作经历，今年也是我在零跑工作的第五年。一汽和零跑合作能给零跑带来什么，我认为有以下5点：
1、一汽投资入股零跑，是央企第一次入股新势力企业，这是对零跑十年努力的认可。
2、中国一汽的品牌知名度毋庸置疑，此次合作对零跑在中国市场上的品牌知名度以及用户对零跑的信任，能带来非常大的提升。
3、零跑在三电核心技术上有一定优势，中国一汽在制造、产能方面有相应优势，双方可以交流学习，实现优势互补。
4、中国一汽有向零跑采购核心零部件的想法和意向，一汽的核心发动机产品也会更好地助力零跑。
5、中国一汽入股战略投资零跑，加上海外Stellantis的战略股东和实控人团队，形成了稳定的股权架构、股权三角，可以更好地支撑零跑未来发展。
Q：后续一汽的股权比例是否会持续增大？会不会再引入别的外部股东？
朱江明：我们一直强调要保持创始团队实控人的控制权，这是不会改变的。有创始团队，还有Stellantis和一汽这种比较固定的股东作为零跑的股东方，对公司的稳定性是非常好的。
有了这个骨架以后，对股民也是更好的保障。汽车是一个大的产业，有了大股东的加持和支持，抗风浪的能力会更强一些。
李腾飞：无论是和Stellantis合作还是和一汽的合作，在合作之初对方都明确表示不谋求控股。投资协议对股权比例都有明确的约定，来保证公司实控人团队的实控地位。
Q：在渠道和供应链这方面，与Stellantis有哪些具体的合作方向？
徐军：零跑选择了“借船出海”的创新模式，成为行业关注的典范案例。目前合作非常顺利，全球已覆盖了35个国家，有700多家门店。得益于Stellantis的供应链体系、金融体系、网络体系，我们以最快的速度、最短的时间实现这样的覆盖，证明双方合作是1+1>2的。
曹力：在出海做本地化制造方面，利用Stellantis现有的资源，可以快速把零跑比较有优势的产品导入进去。除了本地化制造的资源以外，Stellantis的全球采购、供应链资源也是非常丰富的，我们也会进行双方供应链资源的优势整合。
加快步伐，快速扩大市占率
Q：零跑每次增持的动因是什么？2026年定了比较高的销量目标，但似乎跟目前的市值并不匹配，接下来会通过哪些具体措施来引导市场认知？
朱江明：零跑的真正价值与今年某些阶段股价来说是不匹配的，还有很大的空间。零跑的价值远远大于市场的表现，因此我们才会拿更多钱去增持，而不是要救市。通过对十年成就的总结和对未来十年的展望，我相信也会有很多投资人觉得零跑的估值还是比较低的。
李腾飞：零跑的成绩和市场表现，跟市值没有那么匹配。我们要用实打实的企业表现、扎实的努力和成绩，让资本市场更好地了解零跑的全域自研、高品价比产品和未来发展趋势，从而带动整体股价的提升。
Q：2026年设定了年销100万辆的目标，在电池方面有什么样的规划？
宋忆宁（零跑科技副总裁，电池产品线）：零跑从2019年开始就是用3款标准电芯尺寸覆盖所有车型。我们只买电芯，自己做模组、Pack包、BMS，不同的供应商都可以满足。2026年七八月，零跑会自己量产电芯，型号、尺寸、容量也一模一样，自制占50%以内。
关于电池用量，我们做了100万台规划，从今年9月开始按照1.2~1.3倍来备货。几家电芯厂标准化以后，每一家每一种产品都会有3家以上的产线，资源备得很充足，在2026年完全没有问题。
Q：在供应链成本方面会制定什么样的任务？
舒春成（零跑科技副总裁，主管供应链）：零跑成本控制的核心点，一是技术驱动的降本模式，二是平台化、通用化，规模化实现降本，三是核心零部件全域自研。
在和供应商谈判时，要坚持成本分析，基于这样的原则和供应商去洽谈。零跑和合作伙伴坚持长期主义、互信共赢，一起将“好而不贵”的理念深入到每个零部件合作的领域，类似于薄利多销。
零跑从成立以来，对所有合作伙伴都是坚持60天以内的账期，长期坚持与供应商的互信共赢。
Q：创业十年，您对产品和市场的理解有什么大的变化？如果知道做新能源车这么累，当初还会不会创业做零跑？
朱江明：刚开始创业时对汽车行业和市场都没有太多认知，到现在，新能源汽车发展的速度超出预期，市占率和去年比有非常大的提升。我们认为，未来几年中国市场会尽快完成转变，新能源汽车会占很大比重。零跑必须加快步伐，快速扩大市占率。
我肯定不会后悔，做任何产品我都很有兴趣，很有成就感。做任何一个产业都非常困难，没有一个是容易的。
Q：“以终为始”是不是零跑对高管团队的要求？
朱江明：首先要看清楚最终目标是什么，至少中间走一些小的曲折也不会大错，能够到达终点。
我们所有设计都是围绕零跑要成为世界级车企，以及围绕这个目标，分阶段怎么样去实现。同样的，每个部门也都能做到端到端，责权利更清晰。零跑的高效来自大家分工很明确，从产品规划到研发、工程、制造、交付、质量到服务，每个产品负责人都是端到端的，一个人必须做到底，最终为目标结果负责。
零跑这些年的经验就是“以终为始”，用端到端责权利更明确的机制，这比看起来很漂亮的矩阵式可能更奏效。
封面来源：零跑汽车官方