在中国的企业IT服务市场目前出现一个怪现象：国产企业软件厂商越进入到大企业市场，搞下大客户、签大单，厂商方（即乙方服务商）就越容易亏损，而且项目金额越大，亏损越厉害。

出现这个现状的原因，是因为国产企业软件厂商在项目的计价模式和商业风险控制上出现了巨大问题。

从全世界实践来看，企业IT服务以及定制软件开发行业的计价模式主要取决主要取决于项目的复杂程度和交付方式，分为三种主要形式：

1.时间与材料模式(Time & Materials, T&M)

这是欧美市场目前最普遍的模式，尤其是在采用敏捷开发（Agile）的项目中。

计价逻辑：国内习惯按“人天”或“人月”计，但在欧美通常细化到小时（Hourly Rate）。目前北美软件开发的时薪约100～250美元，欧洲约80～180美元，分包到印度以及东南亚，大约25～60美元。小时计价通常需要严格的工时表（Timesheet），甚至配合时间追踪软件（如 Jira, Toggl, Harvest），客户可以看到每小时具体在做什么（例如：3.5h 开发，1h 开会，0.5h 文档）。而目前国内软件外包的人天/人月价格差不多等于印度最低价格，越来越多的甲方甚至采用检查外包公司的社保缴交记录、上班人脸打卡的方式来审核工时。

适用场景：需求不断变化、项目周期长、复杂度高的中大型软件项目。

优点：一是灵活性高，客户可以根据优先级随时调整功能需求，二是质量可控：开发团队不需要为了在固定预算内完工而牺牲代码质量。

缺点：总预算具有不确定性，需要客户方（甲方）有较强的项目管理和监督能力，甲方承担所有的项目风险。

2.固定价格模式(Fixed Price)

这种模式通常基于明确的功能范围（Scope）来定价。

计价逻辑：在合同签署前，双方锁定详细的工作任务说明书（SOW），服务商给出一个总价。

适用场景：小型项目、需求极其明确且几乎不会变动的项目。

优点：预算确定，甲方风险低，成本超支由服务商承担。

缺点：一是缺乏弹性：一旦想改需求，必须走复杂的“变更请求（Change Request）”流程，引发甲乙两方的争执。二是溢价较高，服务商为了抵消风险，通常会在成本预算中加入 20%–40% 的风险缓冲金（risk buffer），亦即提升报价。

3.专属团队模式(Dedicated Team)

这是一种介于 T&M 和员工外派之间的模式，在企业级长期服务中非常受欢迎。

计价逻辑：客户每月支付固定金额，租赁一个完整、专属的开发团队（如：3 名后端 + 2 名前端 + 1 名测试 + 1 名项目经理）。

特点：团队成员长期固定，成为客户的技术部门长期外包。

优势：适合长期迭代，团队对业务的理解会随时间加深，效率极高。减少甲方的人力成本开支。

中国企业IT服务市场目前给乙方（服务商）带来的困境是，服务合同是范围总价限制加人天价格限制，这是让乙方非常头疼的商业模式。

这种既要求按人天计价（T&M），又设定了总价上限（Cap）的模式，通常被称为"Capped T&M"或"Not-to-Exceed (NTE)"合同。

在标准的 T&M 中，客户承担“范围风险”（Scope Risk）；在固定总价中，乙方承担“效率风险”（Efficiency Risk）。 而Capped T&M对乙方来说是极其不公平的单向透明，直接的结果是乙方的利润有天花板（Upside is limited），但亏损却可能无底洞（Downside is uncapped）：

如果乙方效率高，由于是按实际人天计费，提前完工意味着收入减少，乙方可能无法获得高效带来的额外利润。

而如果项目延期/需求膨胀，由于有总价上限，超过上限的部分乙方必须免费提供服务，或面临无法结项的风险。

在管理成本和质量方面，项目经理不仅要管进度，还要时刻盯着预算红线，这种管理模式通常情况是牺牲了交付质量。

对策

如果这种商业环境难以改变，乙方必须通过合同设计和过程管理来建立护城河。

1. 拆分咨询与交付

不要一上来就签一个巨大的Capped T&M合同。

第一步：先签一个固定价格（Fixed Price）的咨询合同，详细梳理客户需求，界定解决方案架构。

第二步：产出详尽的SOW（需求规格说明书）后，再签署封顶合同。此时的封顶金额是基于已知需求的准确估算，而非盲目拍脑袋。

2.定义变更缓冲边界

在合同中明确：封顶价格=基础需求列表+ X%的变更余量。

一旦变更超过一定比例X%（通常是10%），必须触发“总价调增”条款。

策略：不要只写“需求变更要收费”，要写“当累计变更工时超过40小时后，总价封顶线自动上浮”。

果总在二十年前创立国内最早的一只 SAP ERP咨询团队时，跟客户签实施合同时，就有三个合同要点，分享给大家：

1、合同中约定，最终项目的实施范围和总价，以项目开始后的业务蓝图阶段结束（通常是项目开始后三个月）双方签署的业务蓝图为准，这实际上是给了合同风险一个纠偏的机会。

2，定制化开发内容的人天数量封顶，该人天数量耗用在项目中，由双方项目经理根据定制化开发的必要性，共同签署批准使用。

3，超过合同约定的开发人天封顶数的开发人天，单价另计，该人天价格要高于合同中的开发人天价格；这样会让甲方项目经理省着用合同人天。

3.建立预算预警机制

不要等到钱花完了才告诉甲方。建立一个双方透明的燃尽图（burn-down chart）），让甲方参与到项目风险控制中：

50%消耗点：书面提交进度审查汇报。

80%消耗点：强制召开“范围审定会”。

乙方项目经理应该学会这样的话术：“王总，目前预算已消耗80%，按照目前的速率，剩余20%预算无法覆盖全部10个功能。我们需要共同决定，哪3个非核心功能可以放到二期，或者申请额外预算。”

4.人天的风险溢价

既然总价被封顶，那么单人天的费率（Rate Card）必须包含风险溢价。

通常在欧美市场，Capped T&M的报价会比纯T&M高出15%–25%。

5.合同条款的前提条件

在合同中，强调"Best Effort"（尽力而为）而非"Fixed Result"（保证结果），更不应该出现“工作内容包括但不限于”这样开口式范围。

虽然很难让甲方完全接受，但要在条款中要明确注明封顶价格的前提条件（pre-conditions）：若因甲方提供的资源、API接口延迟、第三方配合不力导致工时增加，乙方有权突破价格限制。

结语

Capped T&M本质上是甲方对乙方的“谈判地位优势”、“缺乏信任”和“预算体制僵化”等综合因素的产物。作为乙方，避险的核心不在于拒绝这种模式，而在于夺回范围控制权。